五粮液-年度策略会纪要

整理人：逆众复盘

【核心观点】

销售渠道：

传统渠道自去年五六月份开始实行扫码体系，在机房+人防的体系下能够精确识别经销商的销售和服务能力。团购渠道主要是为客户提供一揽子用酒需求的解决方案，并将不同类型的客户分为三类，且三类客户在产品分配上没有优次顺序。传统渠道与其他渠道的比例是8:2或9:1，但未来我们希望达到6:4。其他渠道包括团购、新零售等。

三类团购客户：

全国性的大企业集团以公司总部为主导，协同各个战区，并协同部分经销商。区域性企业集团由各个战区牵头协同部分经销商，同时协同总部提供所需产品及物流仓储服务。中小型的企业客户由战区主导，协同经销商，主要由经销商做相应工作。

经销商：

扫码体系将根据他们的销售能力和服务能力为给到他们的量进行精准的匹配。对经销商的监控考核细致入微并且是动态调整的，增加了公司销售团队的人数。公司每天会召开由董事长和其他高管共同参加的晨会，并且还会到各个战区流动性地为经销商们指导、解决当地的问题

产品结构&提价情况：

“1+3”高端产品结构中1指的是普五，3指的是501五粮液、经典2000+和低度。公司主要以更丰富的高端化产品去满足消费者更高层次的需求，并非以提价为核心。市场管理的粗放影响批价，导致对终端价产生降维影响，目前正在把中间的价格体系理顺，让价格体系在终端价和批价之间形成良性循环的空间。

产能情况：

产品的具体产能暂时没有数据，但几十年内仍有强大的酒体库存量和空间。90年代市场化之后扩建酒厂拉动产能提升，一级酒率超过10%。

经典五粮液：

该产品定位为偏高端的核心大单品，千吨级别是可以满足到的量。目前仍处于前期阶段，产量较少，渠道上以团购为主。

股权激励：

2000多人曾享受到10倍超额收益，占总员工的1/10，但不影响工作积极性。股权激励基金方案未定，但员工可以自由出售份额。

【问答环节】

传统渠道

Q：传统渠道目前情况如何？

A：从去年五六月份8代开始扫码体系，在机房加人防的体系下，我们能非常精准的看到经销商的销售和服务能力是什么情况，甚至能精确地看到每月每周某个经销商的情况。因此现在如何根据经销商的销售和服务能力进行量上的精准匹配，跟以前有非常大的差异。比如说有一家以前是2万箱，可能今年匹配下来就7000箱。但同时它又有它的资源，例如资金资源和优势，所以现在还在考虑怎么利用它的优势资源来赋能给它，怎么样把多方资源结合在一起去赋能，同时再看以什么方式能够让大家达到一个共鸣。

Q：传统渠道与其他渠道比例？

A：之前传统渠道和其他渠道比例可能是8:2或9:1，但未来我们希望传统渠道和其他渠道大体上是6:4的比例。其他渠道包括团购、新零售、和一些其他方面的模式。唯一核心宗旨是希望把每个渠道都能打造成高质量销售的渠道，根据这个核心目标，不管6:4还是其他比例，都会去做动态的一些调整。

Q：非传统渠道占4成比例，里面团购大概占几成？

A：现在没法完全分出来，但是今年团购这块希望做到高端的部分是20%，目前相对来说还是比较顺利的。

Q：原来10%-20%的团购是包含经销商那边的团购吗？

A：在大力做团购之前全部算传统渠道，所以以前区分不开，但现在团购是可以区分的，只要是团购都是单独的渠道。

团购渠道

Q：现在公司的团购是指什么？

A：我们要做的团购是要为客户提供一个一揽子用酒需求的解决方案，所以我们是按客户进行定位的。客户的需求是从低价位到高价位都有所不同，而团购很好地为大家不同的需求提供了匹配和服务。

Q：团购渠道发展如何？有无具体数据？

A：团购渠道现在整体上趋势还是非常好，但是还无法给出一些具体数据。因为团购今年三四月份才开始，没有跑完一个循环，现在很多单子还没有全部对接完，而且新的增量客户非常多。此外还要考虑客户今年购买以后要多长的时间会复购，是按年复购还是其他方式复购。这些情况至少要做一轮或一轮半，或者过了一两年才会有比较成熟的数据，体系也才能是相对比较平稳，不过这一块我们原则上来说都可以视同增量。

Q：经销商在团购中的角色？

A：传统经销商在协助我们做团购的时候，他的销售和服务能力本身也在提升，所以这之间会有一个相互促进，相互优化完善的动力，这也是我们希望看到的。五粮液基本上所有改革都是在传承的基础上创新，这跟我们公司的和美文化实际上是非常契合的。我们的大改革一直是非常积极稳妥的在推进，然后更多的协同是把大家都变成为我们的合作伙伴，能够让大家在合作中都受益，未来在这个方向上还是会沿着这个路去走。

Q：团购客户有哪些？

A：

我们的团购客户大体上分了三类。第一类是全国性的大企业集团。这种是公司总部去沟通主导，由总部下面的团购事业部协同各个战区，同时也要协同部分曾经为公司服务过的经销商，这方面我们公司也不会来争利，希望把大家的利益协同起来。一般出现这种客户各个战区都会对区域内的经销商摸底，看以前有谁服务过这个大企业集团，然后把这些经销商协同到团队里去。增加的量会协同给那些在这方面销售和服务能力强的团购型经销商。

第二类是区域性的大企业集团。这种企业的业务范围主要是在某个省，因此战区大体上能协调的，一般就会归战区牵头，协同总部和部分的经销商。战区牵头还要协同总部的原因是很多产品不是战区能够提供的，因为一般大企业集团的一揽子用酒需求里面有很多不同的品类，而有的产品不会投放到经销商渠道，另外总部还要协同物流体系、仓储体系等，所以还是要协同我们的团购事业部共同来做，但是对接的工作以战区为主。

第三类是中小型的企业客户。这种就是战区带着经销商一起去拓展，比如经销商有一些中小型的资源，但他自己对接可能还不够，然后会联系战区一起去。这方面虽然是对接回来，但还是以战区为主导，不过会更多地让共同推进的经销商去做相应的工作。

团购其实并不是某个战区的事，也不是某一个部门的事，而是每个人身上的事情。包括李曙光书记和其他高管。我们的高管每个人身上都背了500万到1000万不等的团购指标，这个量对他们来说虽然很小，也比较容易，但主要是培养每个人都要把资源对接回来的意识。

Q：今年五粮液在分配上是怎么样的优先次序？刚刚那三类客户种一类/最大的一类具有优先权吗？

A：没有，同时都在开展，不存在先A或者先B。

Q：如果是我们对接的团购，他在当地经销商拿酒，和经销商自己卖出去的酒利益是一样的吗？

A：现在大部分团购价是批价，但一揽子计划的可能就不只是对于单个产品，大部分是在批价和市场终端价之间的价格，所以比批价高。比批价高的这部分就是经销商服务的利润。我们如果是只通过经销商去服务的，就只赚出厂价。

Q：战略性的产品（客户）是也要到当地经销商取酒还是直接从总部发过去/发货？

A：都有。如果已经协同了那就相当于我已经赋能给经销商了，说明经销商的销售能力和服务能力是可以做好的，我们也重点给他倾斜一些资源，让他去服务和获得这部分收益。如果是我们自己做的话是按比批价还高一点的团购价。所以自己做的利润会高一些，但这块暂时都还没有具体的占比数据。

经销商

Q：经销商目前利润能有多少？

A：现在如果是按批价980-1000算的话，大体上是90-120。

Q：元旦、春节这种旺季，对于量上如何考量？经销商的货量可控还是会在旺季多一些？

A：肯定还是要去满足市场的需求。我们其实没有为了追求价而去控货，但大家会常用控货这个词是源于在渠道调研的时候，觉得我们在管控发货、出货做这种精细化的管理，这个是应该做的，但是这个控货并不代表减量，实际上在量上我们反而是有增加的。一方面是传统渠道量，另一方面是团购渠道量。所以我们也会根据中秋、国庆采到的数据体系，在大体上放相对精准的量，然后做一些相对精准的数字化体系来匹配和管理，所以这个量会满足市场需求，而不会压货导致库存不够，库存最近大体上是6%-7%。

Q：对于经销商什么情况下会增量或者缩量？

A：

这个是动态调整，主要看经销商能不能完成给定的销售，是不是真的都销售出去了，而不是监督他的价格。我们尊重市场形成价格的机制，所以就是判断销售是不是真实的。市场客观形成了一个价格，但是如果以一个低于市场的价格去销售，那么这就不是一个高质量的经销商。

另外我们现在八大都是大数据，所以他们每一笔行为都在这个下面，而且有机房有人防，所以大数据非常准确。正常的销售行为都有一些特点和要点，我们有195个异常模块，因此经销商没法控制一笔作假销售的每一个异常点。然后我们也有市场监督同时去跟踪，所以能非常清楚知道大家的销售行为是不是真实的销售。

Q：在监控经销商的过程中，可能会有哪些考核的动作点？

A：这些应该是分板块的，而且应该是动态调整的。有些是一票否决指标，比如说采货这种东西肯定是经销商非常理想的考核指标，还有包括他对于下游的服务的能力，还有对终端的品牌、宣传、服务的一些东西，还有我们共同投放销售费用然后完成的客户转换等等。

Q：现在要监控经销商的话，动作要比以前要细致很多。所以在一线去配套经销商的人（即销售团队），现在的绝对人数和之前比变化如何？

A：之前五粮液销售团队就一两百人，我们现在有1000多人，然后还有部分战区是地方性的/第三方的人。此外我们销售招的人也都是全日制本科以上，而且对于信息化方面都是有一些特殊的要求和能力的，包括对销售这方面要有比较成熟的工作经历和经验。

Q：之前疫情的时候经销商这一块比较困难，给到他们金融方面的支持现在怎么考虑？

A：这一块享受的经销商少了，我们未来也希望持续的去减少。当时的考量无非就是这个票据以前可能是半年承兑，现在是一年承兑。未来从大的趋势上来说，这块我们是希望去减少的。

Q：现在经销商的资金也都正常？

A：我们按月打款按月发货，所以大家没有那么大的资金压力。只是疫情那段时间确实大家都比较困难，现在我们可能一两周都会发货，相对来说还是比较精准的。而且我们现在每天销售老板们给战区开晨会，每周至少有一天董事长会亲自参加，其他高管基本上只要在的也都参加。所以相对来说各战区的信息各方面都比较透明，而且这些领导还会到各个战区流动性地去指导、解决当地的问题，因此有什么问题能够得到相对及时的解决。

Q：最开始可能很多经销商会担心团购客户的流失，现在他们还有这种顾虑吗？

A：现在都还是公司在赋能给大家，刚开始是有担心的，但现在就没有了，因为这个体系基本上建立起来了。比如说一个全国性企业，肯定有经销商以前为他的某个子公司服务过，所以我们会先请各个站区梳理曾经哪些经销商为这种大企业服务过或者是正在为他服务，然后就把这些经销商纳入到我们的体系里面来，原来的就继续交给他做，如果他还有更多的能力就还可以给他更多一点订单。所以即使是像华为这种我们直接对接的全国性大企业，也会有一部分会给经销商，不会全部收回来，只是说变成我们牵头主导，然后对经销商的销售水平、服务水平，或者是其他方面会有一些标准化的要求。

产品结构&提价情况

Q：公司sku情况如何？

A：其实整体上看起来趋势还是好的，但未来肯定在产品体系这一块，就是我们的sku也减少了那么多条，减少了几百条，所以说未来这一块大家会看到产品区隔可能会更加清晰一些，然后量上逐步会释放出来，因为好在这几个产品，大家知道其实大部分中低端酒都是地产酒，就是一些区域性的酒，很少有中低端酒是全国性的酒。当然就是因为借着五粮液当时在全国的这种品牌优势，我们非常好的有了这几个全国性的大单品，实际上这个也是我们的一个优势。

Q：目前公司各高端酒品类价格情况？

A：

去年我们七代开始升级换代，从789-859-889，价增实际上非常一目了然，每一瓶都能够算到多少钱。实际上看趋势是可以看到五粮液产品结构的调整，比如说之前我们的1+3，1是普五，3是低度、1618和交杯，但这三个产品实际上价格都没有普五高，最多可能跟普五差不多，比如说1618，可能我们后期把它定义为普五价格升级以后的一个储积性、策略性产品以后，它的价格始终就比普五要低二三十块钱。

实际上我们也深刻认识到这个结构对于高端酒来说不是特别合理。五粮液作为浓香型酒是分级分类分层的酒，我们本来就有优中选优,花中选花的工艺，是能够在这中间再选出更好的酒。所以我们现在1+3产品结构，1是普五，3是501五粮液、经典系列的和低度。501五粮液其实不走量，每年只售501瓶，但我们经典2000+定位是千吨级的核心大单品，包括我们的低度也会升级换代。在未来可能很快也会看到我们的5000+、8000+上市，这些是我们的高端产品，未来平均吨价会有很明显的提升，所以整体上是一个量价齐升的趋势。

今年我们的系列酒、五粮纯、五粮特曲和百年金装都已经完成产品升级。这三个核心大单品都是量价齐升的，所以说这一块从吨酒价格趋势上来看也是持续提升的趋势。现在讲得稍微偏宏观一些，因为也没有太多的其他数据，我觉得一个是1218的点，一个是我们现在正在做十四五规划，确定以后可能会有更多的数据。

Q：是否换个包装让产品看起来有点变化，提价会更顺畅？另外从过去两年来看，去提普五的价格难度略高，在跟茅台的价格追涨上很费力，经典五粮液这种新产品作为切入点的话，是否能让整个价格提升更加容易？

A：

我们公司不是所有的核心一定要围绕着提价这件事情。比如经典款五粮液，或者未来的5000+、8000+，大家确实可以从价格上感觉到这是更高端的产品，但我们又会在这中间做品质的区隔的，所以我们是为高端的这一部分需求提供更多样化的选择。高端白酒未来不管是何种价格带上消费者都是有消费需求的，我们有了那些产品的结果确实是整体吨价上升，但做这个动作的初心和本质是为了更好地满足大家差异化的高端消费需求。对于我们来说做出这种产品区隔也不难，而且消费者是能体验出来这种更好的产品区隔。因此升级其实不仅仅是包装升级，真正还是要酒体的升级能够满足消费者需求，让消费者真正接受产品，并且愿意为之付出更高的价格。

五粮液长期是供不应求的，但是它的价格并没有在终端价上体现得那么明显。这是因为中间的市场管理太粗放了，部分抛货甩货价格影响到批价，批价又会对终端价产生降维的影响。所以现在第一步是把中间的价格体系理顺，让价格在终端价和批价之间形成良性循环的空间。我觉得这些东西需要时间，不是简单做一两件事，或者是发一个通知就可以搞得定的，我们还是觉得只要是正确的事，我们就会坚持去做。

Q：批价方面有定目标吗？

A：与其说批价目标，更重要的是在优化渠道管理的过程中应该去精细的做好哪些工作。批价只是结果，并不是我们的考核方式。我们的考核方式是对于渠道你干了什么，有没有让他质量提高。因为我们觉得关键是你的动作是对的，只要动作对了结果反映出来是客观的。

Q：明年的批价有想法吗？会维持在1000以上吗？

A：我们没有给这种数据上的限制，但是应该会比较稳健向上，顺价是底线。从去年年底基本上已经实现了顺价，今年巩固的也比较好，所以我觉得未来这一块肯定是完全没有问题的。

关于产能

Q：如果放远一点看，比如未来5年的计划，在普5以上的产品希望生产的量大概是什么水平？

A：这个问题我只有在十四五规划以后才能回答，但我相信我们销售肯定有做相应的评估，因为他们很多数据必须量化和倒推过来。我现在也没有看到更精准的数，所以我也不太方便给到关于数据上的指引。

Q：以目前产能，经典五粮液的产能瓶颈是？

A：经典五粮液这款2000+它是10年陶坛储存，所以说它定位千吨是我们觉得可以满足到的量，但是他不会是量上无限增长的。

Q：五粮液是十里挑一，经典五粮液2000+是百里挑一，那么如果说未来总共达到3万吨，高端产品是不是只有3000吨？

A：我觉得不能这样子推。现在也还没达到3万吨，并且不可能从现在去推10年、15年以后的情况。可能未来我们还有5000+，还是储存15年或者储存20年的。我们的库存量是几十年以后的，就是几十年内我们还是有比较强大的酒体库存的量和空间。

Q：很多一部分产能是由于90年代市场化之后扩了很多厂吗？

A：现在最新的窖池是2003、04年建的，现在已经达到了10%以上的一级酒率,即最新的也基本上能达到10%以上。因为现在那一块相应我们能做的科研，其他方面都是在持续去推进。所以说其实从17年到现在，我们一级酒率还是一直有比较好的增长。

经典五粮液

Q：经典五粮液现在定位会是什么样子？

A：是一个偏高端的核心大单品，要放千吨级别的量。从目前来看渠道上面还是以团购为主，但不排除未来我们会根据运营过程中的数据做一些动态的调整。