12月1日，李曙光获评2019-2020年度“全国优秀企业家”称号。

奖项分量挺重。此评选是经国务院批准保留的表彰项目，自2002年开展以来，每两年举办一次。

对于五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光，组委会给出的获奖理由是：勇于担当、改革创新的精神和卓越的管理经营业绩。

前者是精神，后者是业绩，加起来就是一个新五粮液。

今年1月21日，在李曙光掌舵五粮液3年之际，四川省宜宾市国资委就以一则官网信息，宣布了新五粮液的诞生：

五粮液集团公司2019年实现营收1080亿元，历史性跨越千亿台阶，提前一年实现“十三五”发展目标。

宜宾市委、市政府不吝溢美之辞：

“这是五粮液取得的卓越成就，也是宜宾人民的无限荣光。”

“革故鼎新的开拓精神，二次创业的凌云之志，舍我其谁的历史担当。”

就在这天，李曙光带领公司高管，与公司老领导座谈。他说：

五粮液将始终保持奋进姿态，争创世界500强，建设世界一流企业。

清醒、谦逊，又笃定、高远。

革命尚未成功，同志仍须努力。在这个特殊的2020年，李曙光吹响了塑造第二个新五粮液的号角。

龙头五粮液

李曙光的新五粮液，首先是重回龙头的五粮液。

王者回来的故事，已经被人反复书写。拨开信息的迷雾，最终的答案是，李曙光在战略层面的一剑封喉。

五粮液其实一直手握好牌。

长久以来，中国高端白酒市场的金子塔尖非常清晰，茅台和五粮液构成了二元格局，新竞争者层出不穷，可始终难以入局；二者价格梯次明显，不存在直接竞争关系。

然而，到2016年，五粮液的营收和利润，均远远落后于茅台，市值更在十年间跑输茅台3000亿。

一个被行业普遍接受的观点是，五粮液走了不少弯路。“大众民酒”，子品牌过多，面目模糊。

从超千元的高端五粮液，到两百多的五粮春，再到几十元的五粮醇、尖庄，人们说不清五粮液到底卖什么档次的酒，五粮液的品牌调性到底是什么。

在中国文化里，对于白酒尤其是高端白酒这种社交属性极强的产品来说，面目模糊是恶性循环的开始。

经销商把五粮液当成流量产品。五粮液的批价和经销商的盈利空间，都成了一个怪圈，仿佛中了魔咒。

2017年初，李曙光受命掌舵五粮液。

上任后首次面对媒体时，李曙光坦率地承认，五粮液和茅台的差距已经拉开了。

坦率，不矫饰，直面问题，是因为心中有数。

多年扎根经贸战线的李曙光，被公认为是最懂川酒的政府官员之一。

他指出，“五粮液需要大改革，而不是小改革”；“方向比效率更重要，思想比方法更关键。”

他要求，五粮液要去术存道，坚决摒弃急功近利、投机浮躁的旧方法、旧套路。

道，就是思想，就是战略，就是规律。

在战略层面，李曙光2017年就洞察到高端产品放量的趋势，并提前做好战略布局。

一言以蔽之，大量减少系列酒数量，集中资源打造大单品。

任正非曾说：

战略战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。

李曙光治下的五粮液，提出三个聚焦：向中高价位聚焦、向自营品牌聚焦、向核心品牌聚焦。

强化核心品牌高端定位，确定了五粮液核心品牌“1+3”、系列酒“4+4”的产品结构；并提出核心品牌五粮液市场投放量3万吨的愿景，抢占高端酒市场份额。

高端定位，有时候是具体的、不是抽象的，它直接体现为一批价。目前第八代经典五粮液的一批价已经稳定在950元，正突破1000元。

与此同时，推动系列酒减产品、优结构，清理冗余的低端贴牌产品。仅2019一年，五粮液就清理了约100个系列酒品牌。

即使是在疫情严峻的2020上半年，李曙光也以其战略定力，给大家吃下了“三个不会变”的定心丸：

“酒业行业高质量发展的趋势不会改变，集中化发展的趋势不会改变，高端化发展的趋势不会改变”。

战略调整的效果是卓有成效的。五粮液在李曙光带领下“二次创业”以来，集团连续三年营收每年跃升100亿，销售收入提前一年跨越千亿台阶。

数字五粮液

2017年6月，参加五粮液运营商代表大会的经销商们发现，李曙光带队在会场外列队欢迎，以高规格接待代表入场；而在会议现场，以圆桌的形式，取代了领导主席台就座“发言”的方式。

“厂商关系真的变了”，五粮液经销商们感慨不已。

跟经销商的关系，曾经是奉行粗放大商管理制度的五粮液的短板。

厂与商，博弈多于合作。

厂方为达成业绩目标，出厂价的调整幅度和频率高于终端，造成价格倒挂；部分经销商缺乏足够的销售能力和市场认知，有时慌于将品牌单品当做流量产品甩货。

鉴于独特销售模式，经销商对品牌白酒公司非常重要。管不好经销商，再好的战略也是空话。

李曙光治下的五粮液，从开会接待、会场安排这样的细节做起，建立与优质经销商的良性互动。

通过有效掌握量价节奏，渠道保持顺价销售，经销商2019年毛利率接近10%，厂商关系持续好转；

对经销商体系进行了调整，并着重布局五粮液直营体系，比如，百城千县万店的渠道终端建设；

引入经销商持股，经销商通过认购资产管理计划的份额，间接持有公司股票，将公司利益与经销商利益深度捆绑。

一系列的举措证明，五粮液有能力管好经销商，且是抱着“和为贵，和则赢”的坚定态度。

但是，着眼未来，李曙光认为，要形成核心终端的深度运营，形成末端优势，光做到这些，是不够的。

其一，五粮液跟经销商之间无法实时交互，营销和管理是滞后的、经验性的；

其二，经销商不是真正的用户，五粮液跟消费者之间还隔了一层窗户纸。

为了改变这些现象，李曙光引入了一种新思路，一个新工具：数字化。

在产品外包装上所印“证码”的层层扫码，让五粮液获得了“从合同到消费者”的完整数据链。

这条数据链最直接的价值在于厘清了经销区域和经销渠道，并在酒厂、经销商和销售终端间建立起了一条可见的、一对一的合作脉络。

直观点说，可以实时知道哪些终端卖得好，从而把营销政策向他们倾斜。而在以前，一线销售人员层层上报的数据无法左右营销决策——它们在到达公司营销部门时，早已变成了冰冷的历史数据。

同时，可以精准掌握市场实际消化的能力，进而动态管理渠道存货，对有真实客户和终端网点的商家实现足额配货，反之则予以减量，减少了商家抛货动力，保证了渠道价格坚挺，并防止区域间窜货，降低价格倒挂风险。

此外，五粮液得以跟消费者直接交互。通过虚拟的“消费者俱乐部”，不仅可以获得用户对产品的反馈，还能激励消费者参与营销。

这个交互过程中积累的大数据，具有无限广阔的想象空间，可不仅只能用来卖酒。

在酒行业，五粮液的数字化已经走在整个行业前列。

李曙光可能是酒企掌门人里跟科技公司走得最近的：华为、阿里巴巴、IBM的高管均曾为座上客；给员工推荐的书目里有《华为经济法》。

李曙光治下的新五粮液，也是数字五粮液。

五粮液再出发

如果说，龙头五粮液和数字五粮液属于千亿时代，是李曙光塑造的第一个新五粮液。那么在后千亿时代，李曙光的第二个新五粮液，会是什么样？

在跨越千亿之前，李曙光就抛出了他的思考——

其一，可能是国际化的五粮液。

李曙光提出，五粮液必须面向世界市场，去研究新的消费需求。

为此，在保持“五粮酿造”品质的前提下，研发出了低度五粮液，并探索在世界范围内、在广大年轻消费群体中推广出去。

为此，正在布局建设三大国际营销中心：在德国北威州已经设立了五粮液国际(欧洲)有限公司，正在加快布局亚太营销中心、美洲营销中心，加快启动国际市场的万店工程建设。

毕竟，五粮液给自己的定位，是“世界名酒”。

其二，可能是跨越式发展的五粮液。

李曙光曾多次表示，行业内“强强联合”是一个大趋势，茅台收购习酒，洋河收购双沟、贵酒都是一个做大做强的过程。

并购整合、产区建设往往能够成就超然领先的行业地位和品牌效应。相比于阶段性的业绩比拼，这种战略层面的竞争，往往更具决定意义。

如果关键并购能够实现，势必将极大五粮液的拓展核心竞争力。

其三，可能是超越酿酒的五粮液。

多年四川经信委任职的背景，使得李曙光看问题的格局、打交道的人，绝不单纯局限于酒厂、酒业。

李曙光为五粮液建立了一个超级朋友圈：

去福建时，李曙光专程参访福耀玻璃，与曹德旺会面，后者几天后欣然回访五粮液；

去上海，李曙光与复星集团郭广昌见面，谈大健康产业、文旅产业、供应链金融等领域的战略合作；

去北京，李曙光跟王健林谈的，不仅是在万达广场的体验中心，还有传媒产业、体育赛事、文化旅游等方面的深化合作；

跟阿里巴巴张勇敲定的战略合作协议，除了阿里云和天猫，还包括服务、零售通、金融等；

多次率队与中国工商银行、中信银行、招商银行、中国银行等交流，并建立合作。

李曙光曾强调，“把酒业做好、管好，五粮液集团的根基才能稳”。

新五粮液已经做好了、管好了，根基稳了。然后呢？

“加速向工业互联网、智能制造、数字经济等领域发力，尤其要注重新零售、新业态、新模式建设。”

李曙光治下的第二个新五粮液，已在路上。