随着全球数字化浪潮的席卷，我国政府对数字经济的建设给予高度重视，近年来连续出台了众多相关政策以提供转型支持，为我国数字经济的发展营造出良好氛围。

一、五粮液数字化转型动因

1、外部动因

2015年国务院发布的《中国制造2025》强调制造业要不断提高创新能力，以智能制造作为主攻方向加速推进信息化与工业化的深度融合，并在数字化思维、手段和平台的支持下实现制造业转型升级。

当前，我国白酒行业正从以渠道为中心向以消费者为中心转变，而且传统的政治和商业消费逐渐被大众消费所取代，白酒消费市场正在发生深刻变革。一方面，白酒市场的消费群体正在不断扩大，年轻消费者纷纷加入市场并成为重要力量。

另一方面，白酒的消费场景不再局限于社交和商务聚会，正在不断扩展。因此，在消费市场快速变迁的时代，准确捕捉市场变化、精准把握新消费群体的的消费习惯对于白酒企业的未来发展具有至关重要的意义。

通过数字化手段，企业可以建立起与消费者直接进行互动沟通的渠道，从而根据消费者的反馈优化产品，满足消费者的个性化需求。五粮液需要积极抢抓发展机遇，在数字化的助力下优化产品体系，强化品牌营销，提高品牌价值，扩大市场份额，提升销售水平。

当前人类已然进入数字化时代，数字技术对以五粮液为代表的传统白酒行业发展产生深远影响。以大数据、移动互联网等为代表的数字技术打破企业在时间和空间上的限制，实现企业内部的信息共享，降低沟通成本，进而提高企业的工作效率。

同时，将数字技术应用于生产制造，可以实现包括五粮液在内的白酒企业全方位多角度的智能化酿造生产，优化企业生产效率，提高企业生产能力，这在一定程度上推动五粮液的数字化转型进程。

其次，互联网电子商务的发展使得消费者更偏向于通过互联网平台了解产品资讯，足不出户的线上购物成为主流，因此，五粮液可以借助数字技术完成营销平台终端建设以吸引消费者购买。

云计算、物联网、人工智能等数字技术的广泛应用也可以优化五粮液等实体企业的组织结构和管理流程，从而实现信息化管理，提高内部运营效率，降低运营成本，推动企业创新升级，为企业赢得更多商机和利润，实现价值增值。

2、内部动因

企业经营的目的是盈利，如果企业的利润水平呈现下降趋势，表明企业的经济效益正处于低落状态，对于上市公司而言，管理层必须积极作为，查找问题根源，及时调整公司战略的不合理之处，使企业经营回归正轨，从而提高企业的盈利能力。

自2012年起五粮液的主营业务收入和净利润增长率均处于低迷状态，呈现下降趋势，尤其是2013年出现断层式下滑，甚至主营业务收入增长率和净利润增长率均呈现负增长的状态，说明五粮液的获利能力正在变差。

因为当时白酒行业整体处于深度调整期，五粮液受到客观大环境的影响，遭遇增长逆境，从根本上遏制多年来利润持续增长趋势，出现大幅度滑坡。

然而从各种复杂的内外部因素来看，这种负增长并不能够在短时间内完成逆袭，因此五粮液亟需寻找新的改革出路，抢占市场机遇，提高企业盈利能力。

伴随着数字经济的高速发展，客户的消费需求和服务体验正在发生巨大变化，整体呈现出多样化、个性化的趋势，企业的核心竞争力不再局限于传统的制造能力的创新，而逐渐演变成包括制造能力、数字化能力和服务能力在内的市场竞争。

五粮液通过数字化转型可以为企业生产经营带来更大的市场竞争力，同时，在数字化转型已成为大势所趋的时代背景下，若五粮液不积极作为，将会被消费者所抛弃。通过数字技术的运用，五粮液可以开辟新的商业模式，从而在市场竞争中占据有利地位。

此外，借助数字化技术能够对企业运营与服务过程中所产生的信息进行数据挖掘，从而对产品和服务进行精准优化，以提升顾客满意度，增强客户粘性，提高企业的市场竞争能力。五粮液正式开始布局数字化转型，以期增强企业的市场竞争力，引领新一轮消费升级。

自1994年起，五粮液开始实施大商模式和OEM模式，即五粮液选取比较大的经销商，向其提供产品和营销，并授权其产品贴牌、定价和管理下游经销渠道的权力，这是一种极其廉价的渠道拓展模式，五粮液依靠此举迅速开拓全国市场，销量突飞猛进。

然而，随着国民消费水平的不断提高，这种模式的弊端日益显现，一方面，五粮液在渠道扩张时过于依赖其选取的经销商，导致其销售渠道基本掌握在大经销商手里，阻碍其深入市场了解当前的消费需求，难以为消费者提供更好的服务。

另一方面，各大经销商为争夺市场份额，以贴牌和价格战的方式相互挤压，造成市场上产品良莠不齐，企业的管理能力受到极大挑战。五粮液需要利用数字化工具强化渠道终端建设，解决渠道管理和品牌竞争力稀释的难题，加快实现向现代终端营销转型。

二、五粮液数字化转型策略

1、生产层面

五粮液启动产品质量全生命周期溯源项目。以数据为核心对全价值链进行流程优化，覆盖原料获取、生产、包装和销售等多个环节，环环相扣，形成完整信息链，确保生产过程和产品质量的有效管控，实现基于大数据等数字技术的质量改善和可溯源。

在原料获取环节，五粮液从食品安全源头抓起，启动酿酒专用粮工艺仓及磨粉自动化改造项目建设，以“订单农业”的模式建立酿酒专用粮生产基地，对种植、收割、储存、运输等环节进行信息化管理，打造智慧农业平台，进行科学种植。

同时还可以通过手机APP和微信小程序进行实时监控，建立可溯源酿酒专用粮供应体系。在酿酒生产制造环节，引入自动化设备，运用数字技术进行工艺和环境参数的采集，通过机器学习的办法实现标准化生产。

采用RFID防伪溯源技术为商品的防伪查询和追溯管理提供数据支持。五粮液以数据为核心，以平台为基础，层层环节全面发力，切实对生产及流通全过程进行全新再造并加以精细而严格的管控，打造产品全生命周期质量管理与追溯能力，保障产品质量和品牌声誉。

2、营销层面

五粮液积极向现代化终端营销转型。自2017年开始，五粮液持续推进渠道扁平化改革，加强终端掌控能力，以不断提升市场开拓和消费者培育能力，其中最核心的布局是“百城千县万店”工程计划，旨在优化现有营销结构并向现代化终端营销转型。

该工程计划优先将终端布局在各省会城市和具有品牌优势的区域，而后逐步进行全国终端体系的建设，同时该工程还重视并大力发展专卖店体系，对按照要求进行优化升级的各五粮液专卖店进行社会化终端梳理和分级管理，使其成为公司直控终端战略的线下核心。

“百城千县万店”是五粮液针对营销渠道体系的一场大数据革命，在改造升级现有渠道的同时积极布局未来，在激发出五粮液竞争优势的基础上推动其跨越式发展。

同年，五粮液还在加大与电商平台合作的基础上推出新的销售模式。线下，在销售公司全线产品的同时还销售国内外精品红酒等产品；线上，推出与之配套的APP，将产品展示、销售和消费者互动等多个功能融为一体。

3、渠道层面

五粮液加强渠道透明化管理。2019年，五粮液将现代化营销和数字技术有机结合，采用IBM的数字化系统，全面导入控盘分利模式，以加强渠道销售的透明管理，实现渠道控盘分利，第八代经典五粮液便是数字化时代的一代产物。

控盘是指厂商对价格和数量进行严格控制，分利则是指对二次收益进行重新分配。数字化赋能控盘分利，厂商可以利用数字化系统实时监测价格、货物和需求变化，以达成渠道配额精准投放，从而实现渠道顺价销售。

在控盘分利的模式下，五粮液通过层层绑定、扫码与经销商、核心门店、消费者等建立直接联系，获取“从合同到消费者”的完整数据链，实时掌握商家进销存情况，监控和追溯产品流向，及时发现渠道异常情况，实现渠道销售的透明化管理和高效协同。

这也将营销方式从以经验为基础升级为以渠道大数据为基础，从而更好地服务消费者，实现利润向动销终端和经销商的转移。

4、组织层面

五粮液积极推进组织结构变革。2018年，五粮液以数字化转型为改革切入点，正式完成公司整体的数字化转型蓝图规划，积极建设营销数字化系统，并成立中国酒业大数据中心对生态、营销和生产三方面进行大数据建设，推进公司全方位改革创新。

2019年，五粮液进一步深化改革，积极推进营销组织和品牌事业部变革，通过对市场容量、市场潜力和竞争态势三个维度的考量，以省为基础构建营销战区，缩短渠道管理层级，实现组织的横向专业化和纵向扁平化变革。

同时，五粮液持续深化供给侧结构性改革，对系列酒公司进行整合重组，清退部分品牌，有序推出新产品，成功优化升级全国及区域重点品牌，并深刻聚焦于自营优势品牌的建设，增加管理协同性，推动五粮液整体管理能力的提升。

结语

以五粮液为代表的传统白酒企业应积极顺应数字经济的发展趋势，开启数字化转型之路，抢抓机遇，落实高质量发展要求，以提高公司市场竞争力，实现稳中向好的跨越发展，促进白酒行业的健康繁荣。